Organisationen, die in die Gesundheit ihrer Mitglieder investieren, investieren in ihren längerfristigen Erfolg. MitarbeiterInnen, die sich wohlfühlen und Vertrauen in ihre Führungskräfte haben, leisten bessere Arbeit und sind aufgeschlossen für Veränderungen. In diesem Beitrag legt der Autor neueste Forschungsergebnisse zum Organisationserfolg dar.

MitarbeiterInnenentwickeln eine starke Bindung an die Organisation und schätzen ihre Organisation als attraktiven Arbeitgeber. Auf der oberen Führungsebene besteht zwar mittlerweile eine größere Offenheit für das Thema Gesundheit. Führungskulturen verharren jedoch noch zu oft in „altem Denken“ und der Vorliebe für steile Hierarchien, Silostrukturen und ein Übermaß an Kontrolle. Dabei müssen MitarbeiterInnen immer öfter zielorientiert in Projekten zusammenarbeiten. Für die direkten Vorgesetzten ergeben sich daraus grundlegende Änderungen in ihrem Führungsverhalten: weniger Kontrolle, dafür mehr Unterstützung, Empathie, Begeisterungsfähigkeit und Gesundheitskompetenz.

MitarbeiterInnenorientiert ist eine Organisationspolitik, die Verantwortung übernimmt, nicht nur für sichere Arbeitsplätze und gute Bezahlung, sondern auch für das Betriebsklima und das Vorgesetztenverhalten. Voraussetzung dafür ist ein Wandel in der Führungskultur. Dieser stößt jedoch immer noch auf hartnäckigen Widerstand, bedingt durch veraltete, aber offenbar tiefverwurzelte Überzeugungen: z. B. Menschen würden primär durch Angst und Geld gesteuert; der Gesundheitszustand der MitarbeiterInnen sei irrelevant für das Betriebsergebnis; die Qualität der Führung, das Betriebsklima und die Unternehmenskultur hätten keinen Einfluss auf die Gesundheit; Gesundheit sei im Übrigen Privatsache. Keine dieser immer noch stark verbreiteten Überzeugungen trifft zu. Nur eine sorgfältige Diagnose ermöglicht ein kausales, nicht nur an Symptomen ansetzendes, Betriebliches Gesundheitsmanagement.

Grundvertrauen in die Organisation – Bindung durch  Vertrauensbildung

Führung, Kultur und Beziehungsklima einer Organisation sind maßgeblich verantwortlich für die Qualität der Kommunikation und Kooperation, dafür wie Konflikte bewältigt, welche Wertschätzung die Beiträge jedes Einzelnen erfahren und wie belohnt und befördert wird. Sie sind ferner dafür verantwortlich, ob grundlegende Regeln der Fairness und der Gerechtigkeit und offiziell proklamierte Grundsätze der Unternehmensführung auch tatsächlich eingehalten werden und dadurch ein Grundvertrauen in die Organisation entsteht. Dieses Grundvertrauen wiederum entscheidet über die innere Bindung und damit über den Energieaufwand und das Qualitätsbewusstsein, mit dem die Mitglieder ihrer täglichen Arbeit nachgehen und Mitverantwortung übernehmen.

Durch den globalen Wettbewerb steigende Anforderungen treffen auf eine älter werdende Bevölkerung. Das erzwingt mehr Aufmerksamkeit für den Schutz und die Förderung ihrer Gesundheit. Im Betrieblichen Gesundheitsmanagement geht es um Bindung durch Vertrauensbildung und Potenzialentwicklung, keineswegs nur um Vermeidung von Risiken, Belastungen und Krankheiten. Auf dem Prüfstand steht das Menschenbild der Führung. Der Schritt von der „Arbeitskraft“ zur/zum „Mitarbeitenden“ ist noch längst nicht überall vollzogen. Entscheidend für den Organisationserfolg ist heute in erster Linie das psychische Vermögen ihrer Mitglieder. Achtsamkeit für Gesundheit bedeutet daher besondere Achtsamkeit für die psychische Gesundheit (Badura, Greiner, Rixgens, Ueberle & Behr, 2013).

Diese These findet Bestätigung in den Ergebnissen zahlreicher Disziplinen, angefangen mit der Neuro- und Evolutionsbiologie über die Ethnologie und die Psychologie bis hin zur Soziologie, Verhaltensökonomie und zu den Gesundheitswissenschaften. Nichts inspiriert offenbar so sehr wie der persönliche Austausch „von Angesicht zu Angesicht“. In der Kooperation mit ihresgleichen finden Menschen ihre Bestimmung und zugleich ein wirkungsmächtiges Instrument zur Daseinsbewältigung. Die evolutions- und neurobiologische Forschung korrigiert das heute verbreitete egozentrische Menschenbild. Das Bestreben des Menschen zielt auf Selbstentwicklung durch positiv erlebte Zwischenmenschlichkeit und gemeinsinnige Kooperation (Adolphs, 2003; Insel, 2004; Tomasello, 2006; Wilson, 2013).

Menschen streben nach Wohlbefinden durch Bindung und Ansehen. Beide stiften Sinn und befriedigen das Bedürfnis, geachtet und gebraucht zu werden. Eine zentrale Rolle spielt dabei unser biologisches Belohnungssystem als physischen Triebkraft menschlichen Handelns. Was die biologische Evolution der Menschheit „in die Wiege“ gelegt hat, wird durch die kulturelle Prägung von Kognition, Emotion und Motivation prägend auch für Verhalten und Kooperation. Menschen unterscheiden sich von ihren genetischen Vorfahren, weil ihr Denken, Fühlen und Verhalten nicht nur auf biologischer, sondern auch auf zwischenmenschlicher, „gesellschaftlicher“ Regulation beruht: zum einen durch Erwartungen „wichtiger Anderer“ (z.B. Eltern, Freunde, Vorgesetzte), zum anderen durch Erlernen „wichtiger Überzeugungen, Werte und Regeln“, mit anderen Worten durch „Kultur“. Menschen konnten sich besser behaupten, weil sie durch evolutionären Druck gezwungen waren, ihre biologischen Anlagen zur Kooperation durch erlerntes Verhalten weiter zu entwickeln (Wilson, 2013). Dies verschaffte homo sapiens einen evolutionären Vorteil und stabilisierte das Zusammenleben in der Gruppe.

Möglich gemacht hat das die Entwicklung von Werten und Regeln zur 

• Bildung von Grundvertrauen als Voraussetzung von Wir-Gefühl, von Gemeinsinn und Solidarität auch jenseits verwandtschaftlicher Bindungen, Verhaltensorientierung und konfliktarmen Kooperation,
• internen Kontrolle von Sexualität, Aggression und Eigennutz
• Abwehr äußerer Bedrohungen, z.B. durch Feinde oder Konkurrenten.

Die große Abhängigkeit des kooperationsvirtuosen Mensch von Seinesgleichen begründet zugleich seine große Verwundbarkeit. Kaum etwas verletzt psychisch so sehr wie von Mitmenschen durch Missachtung oder Zurückweisung gekränkt zu werden. Nur der Verlust wichtiger Personen, Tätigkeiten, Überzeugungen und Werte wiegt noch schwerer. Eine Beschäftigung mit dem Thema Gesundheit ist daher immer auch eine Beschäftigung mit den von Menschen als wichtig erachteten Personen, Tätigkeiten und Werten, als zentralen Quellen ihrer psychischen Energie. Auch das Streben nach materiellen Gütern erhält letztlich Sinn nur aus dem dadurch angestrebten Ansehen im persönlichen sozialen Netzwerk und darüber hinaus in Arbeitswelt und Gesellschaft. Überidentifikation mit der eigenen Arbeit allerdings kann krank machen ebenso wie eine suchtartige, d.h. unkontrollierbare Abhängigkeit von Substanzen, Überzeugungen und Mitmenschen.

Gesundheit ist zu verstehen als ein biopsychosoziales Handlungspotenzial, das seine Energie aus der intrinsischen Motivation und der sozialen Verbundenheit speist.

Auch Alleinsein ist wichtig für die psychische Regeneration – allerdings immer nur für begrenzte Zeit, nach einer selbstbestimmten Dosierung. Zur Entwicklung und Aktivierung ihrer Nervenbahnen sind Menschen angewiesen auf positiv empfundene soziale Kontakte und Interaktionen ebenso wie ihr Körper auf gesunde Luft, gesunde Ernährung und ausreichend Bewegung angewiesen ist (Kandel 2009).

Den gegenwärtig vermutlich augenfälligsten Beleg für die hohe Kontakt- und Kommunikationsbedürftigkeit der Spezies Mensch liefert die rasante weltweite Verbreitung des Mobiltelefons.

Eine Theorie der Gesundheit sollte

sich zur Erklärung salutogener wie auch zur Erklärung pathogener Einflüsse eignen biologische, psychische und soziale Prozesse in den Blick nehmen die Konsequenzen guter oder beeinträchtigter Gesundheit für die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft mitberücksichtigen. Die Bedeutung von Gesundheit als Handlungspotenzial hat Hans-Georg Gadamer treffend wie folgt in Worte gefasst: „Gesundheit zeigt sich in einer Art Wohlgefühl ... mehr noch darin, dass wir vor lauter Wohlgefühl unternehmensfreudig, erkenntnisoffen und selbstvergessen sind und selbst Strapazen und Anstrengungen kaum spüren.“  (Gadamer, 1993,  S. 143f.).

 
Mit diesem neuen Verständnis von Gesundheit vollzieht sich die Abkehr von einer einseitig pathogenetischen Sichtweise („Arbeit erzeugt Stress und macht krank“). Und es entwickeln sich neue Konzepte, die sowohl die Licht- als auch die Schattenseiten der Arbeitswelt zu untersuchen erlauben und dabei ganze Organisationen in den Blick nehmen, nicht nur einzelne Arbeitsbedingungen. Arbeit ist heute ganz überwiegend Kopfarbeit. Damit rückt das psychische Befinden in das Zentrum Betrieblicher Gesundheitspolitik, m.a.W. die psychische Energie der MitarbeiterInnen sowie die darauf Einfluss nehmenden Bedingungen. Leistungssteuerung durch Vorgaben aus der Hierarchie und durch Kontrolle, aber auch durch finanzielle Anreize, verlieren an Bedeutung. Immer wichtiger werden stattdessen die Mobilisierung intrinsischer Motivation durch überzeugende Werte, Ziele und Projekte. Immer wichtiger werden „weiche“ Faktoren wie Kultur, Beziehungsklima und Führung. Immer wichtiger wird schließlich die Qualität der horizontalen Kooperation in Form von vertrauensvoller Zusammenarbeit.

Professor Dr. Bernhard Badura

Professor Dr. Bernhard Badura ist emeritierter Professor der von ihm mitbegründeten Fakultät für Gesundheitswissenschaften der Universität Bielefeld. Er hat an zahlreichen Universitäten geforscht und gelehrt, u.a. an der Universität Konstanz, der Harvard University, den Universitäten Graz und Zürich. Bevor er zur Universität Bielefeld wechselte, war er Direktor des Instituts für Soziologie der technischen Universität Berlin. Seine Hauptforschungsgebiete sind Unternehmensdiagnostik und Grundlagen der Kooperation. Er ist Mitgesellschafter von Salubris, einem Beratungsunternehmen zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement.

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