Dr. Walter vom IFBG schildert im Interview mit der ESV-Redaktion Arbeitsschutz, was auf Basis der von seinem Institut erhobenen Studien die kommenden Themen und Herausforderungen im BGM sind.

Was sind aus Ihrer Sicht die Zukunftstrends im BGM?

Das IFBG hat verschiedene Studien dazu aufgesetzt und Daten eruiert, u.a. die Studie „#whatsnext2020 – Erfolgsfaktoren für gesundes Arbeiten in der digitalen Arbeitswelt“, an der fast 1.200 Organisationen teilgenommen haben. Die Studie #whatsnext2020 ist damit die wohl größte Studie, die es in Deutschland je zur Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) gegeben hat. Diese Studie liefert Antworten auf die Frage, was aus Sicht der Arbeitgeber auf der Agenda einer Organisation steht, die sich und ihre Belegschaft gesund und zukunftsfähig halten will.

Mit der Techniker Krankenkasse haben wir zusammen das BGM-Beschäftigtenbarometer ins Leben gerufen, das seit 2018 gesundheitsbezogene Daten von Mitarbeitenden erhebt. Dadurch kennen wir die Perspektive der etwa 12.000 Arbeitnehmenden, die bis heute teilgenommen haben.

Was sind denn die Trends aus Sicht der Organisationen?

Aus Sicht der Organisationen ist das brennendste Zukunftsthema die gesunde Führung. Wir haben gerade unter den Pandemieerfahrungen festgestellt, dass Führung stark mit dem Thema Gesundheit verknüpft ist. Dazu gehören die Aspekte „Führen auf Distanz“, „Transformationale Führung“ und „Neuroleadership“, neue Konzepte, die hierarchisches Führen ablösen und auf Vertrauen statt Kontrolle setzen.

Transformationale Führung

Transformationale Führung ist die Fähigkeit von Führungskräften, ihre Vorbildfunktion überzeugend wahrzunehmen und dadurch Vertrauen, Respekt, Wertschätzung und Loyalität zu erwerben. Die Mitarbeiter werden intrinsisch motiviert und zur Veränderung (Transformation) ihres Verhaltens und ihrer Lern- und Leistungsbereitschaft inspiriert. Quelle: The Bass Handbook of Leadership. New York 2008

Neuroleadership

Bei Neuroleadership handelt es sich um die interdisziplinäre Verknüpfung von Erkenntnissen der Neurowissenschaften und der Mitarbeiterführung. Es beschreibt einen Führungsansatz, mit dem die für die Führungsarbeit relevanten neurowissenschaftlichen Erkenntnisse nutzbar gemacht werden. Ziel ist ein besseres Verständnis des Mitarbeiterverhaltens und die Identifikation von geeigneten Maßnahmen, um den gewünschten Führungserfolg zu erreichen. Die Maßnahmen für die Umsetzung können dabei nach folgenden Ebenen unterschieden werden: individuelle Ebene bezogen auf den Mitarbeiter (Neuroleadership auf Mitarbeiterebene) oder übergreifende Ebene bezogen auf die Organisation (Neuroleadership auf Organisationsebene). So beinhaltet Neuroleadership auf der Mitarbeiterebene Führungsansätze für Beziehungen zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter, während Neuroleadership auf Organisationsebene – über Maßnahmen auf individueller Ebene hinaus – die Gestaltung einer Arbeitsumwelt umfasst, in der Neuroleadership umgesetzt werden kann. Quelle: Gablers Wirtschaftslexikon

Der zweite wichtige Aspekt wird oft vergessen, das lebenslange Lernen. Wie erwerben wir Kompetenzen, wie bilden wir uns weiter und bilden Qualifikationen von der Ausbildung bis ins Rentenalter aus?

Lebenslanges Lernen

Unter dem Begriff „Lebenslanges Lernen“ wird laut EU-Definition „… alles Lernen während des gesamten Lebens, das der Verbesserung von Wissen, Qualifikation und Kompetenzen dient und im Rahmen einer persönlichen, bürgergesellschaftlichen, sozialen bzw. beschäftigungsbezogenen Perspektive erfolgt“ verstanden.

Was außerdem zukünftig stärker in den Blick genommen werden wird, sind Ablenkungen und Unterbrechungen am Arbeitsplatz. Wie können wir konzentriertes Arbeiten fördern, wie besser Multitasking steuern? Die Arbeitswissenschaft stuft Arbeitsunterbrechungen und Multitasking als psychische Belastung ein, die problematisch werden kann, wenn die eigenen Ressourcen nicht mehr ausreichen, um die Arbeitsanforderung zu bewältigen. Hier müssen Beschäftigten Strategien angeboten werden.

Was sind Arbeitsunterbrechungen?

Arbeitsunterbrechungen können als die Aussetzung einer ausgeführten Arbeitsaufgabe definiert werden, die durch eine externe Quelle verursacht ist. Sie sind in vielen Berufen eher die Regel als die Ausnahme. Arbeitsunterbrechungen werden von außen veranlasst, sind weder zeitlich steuerbar noch vorhersehbar. Damit unterscheiden sie sich von internen Unterbrechungen, die man selbst bewusst auslöst. Quelle: BAuA

Im BGM scheint uns am Wichtigsten das Thema Schlaf. Im BGM-Beschäftigtenbarometer haben 66 Prozent aller Beschäftigten sich die Möglichkeit einer Schlafpause gewünscht. Auch Geschäftsführende halten das Thema für besonders wichtig. Der Anteil der Organisationen, die Maßnahmen zum Thema Schlaf und Erholung anbieten, hat sich seit der whatsnext-Studie 2017 deutlich erhöht. 22,3 Prozent haben nun entsprechende Angebote.

Der nächste Punkt im BGM ist die Gesundheitskommunikation: Wie können wir Beschäftigte darüber hinaus für BGM-Angebote gewinnen? Indem wir besser kommunizieren, was gemacht wird. Dem strategischen Kommunikationsmanagement kommt hierbei eine zunehmend bedeutsame Rolle zu. Diese Erkenntnis scheint sich auch bei den Organisationen durchzusetzen: Über 50 Prozent gaben in der #whatsnext-Studie an, dass die Gesundheitskommunikation eine eher große oder große Bedeutung für sie hat.

Die dritte ist die „aufsuchende Gesundheitsförderung“. Grundgedanke der aufsuchenden Gesundheitsförderung ist die Integration von Gesundheitsmaßnahmen direkt in den Arbeitsablauf der Beschäftigten. Auf diese Weise fallen – so die Annahme – lokale und zeitliche Barrieren weg, und die Teilnahmebereitschaft vor allem der weniger gesundheitsaffinen Beschäftigten steigt. Das können beispielsweise Aktionen sein wie Flashmobs in der Werkhalle, die als Bewegungspause von TrainerInnen am Arbeitsplatz durchgeführt werden. 

Was ebenfalls zunehmen wird, sind Gesundheitsbefragungen. In Bezug auf die psychischen Belastungen kennen wir das Instrument der Mitarbeiterbefragungen schon, aber noch ist es so, dass nur ca. 50 Prozent der Organisationen der Gefährdungsbeurteilung nachkommen. 
Statt langwieriger Mitarbeiterbefragungen werden zukünftig Pulsbefragungen und instant feedback wichtiger, direkte und schnelle Ergebnisse sind relevant.

Natürlich wird sich die Betriebliche Gesundheitsförderung weiter digitalisieren, das kann ich später noch weiter ausführen.

Was sind denn die Trends aus Sicht der Arbeitnehmenden?

Viele der Trends sind durch die Pandemie und Home-Office-Szenarien beschleunigt.

An erster Stelle ist aus unserer Sicht der Faktor „Selbstorganisation“ wichtig, das liegt nahe. Wer sich von heute auf morgen zu Hause seinen Arbeitsplatz und digitale Arbeitsprozesse einrichten musste, muss sich eigenständig organisieren können. Dazu gehört auch, mit der Entgrenzung von Arbeit und Privatleben umzugehen. Wie vereinbare ich Beruf und Familie, wie schaffe ich eine neue „Work-Life-Integration“? Wie verhindere ich Konflikte in diesen Bereichen und schaffe eine ausgeglichene Life-Domain-Balance?

Work-Life-Integration

Statt einer zwanghaften Trennung zwischen Arbeit und Privatem sollen die beiden Aspekte erfolgreich miteinander verbunden werden. Es sollen die Vorteile von New Work, wie die Möglichkeit digitalisierter Arbeitsstrukturen und zeitlicher sowie örtlicher Flexibilität genutzt werden, um Arbeit und Privatleben zu integrieren. Außerdem soll ein Arbeitsumfeld entstehen, in dem ein Ausgleich auch innerhalb des Büros gefunden werden kann und nicht nur nach dem Arbeitstag.
 
Was ist die Life-Domain-Balance?

Die Life-Domain-Balance kann als weiterentwickeltes Modell der Work-Life-Integration verstanden werden: Dieses Modell differenziert zwischen mehr Bereichen als „Beruf“ und „Privatleben“. Dabei gilt es, all diese Bereiche in eine Balance zu bringen, zu denen neben der Erwerbsarbeit auch Partnerschaft, Familie, Hobbys, gemeinnützige Arbeit und die Gesundheit gehören.

Weiter gehört zum Komplex BGM und new work auch das Thema Präsentismus im Home-Office. Durch die Entgrenzung im Home-Office kommt es zu selbstgefährdenden Verhaltensweisen bei den Betroffenen. Als weitere Gründe für die sogenannte „interessierte Selbstgefährdung“ bei einer Tätigkeit im Home-Office wurden die fehlende Beendigung des Arbeitstages sowie die ständige Erreichbarkeit, die empfundene Akzeptanz der KollegInnen und der eigene Anspruch an die Qualität und das Pensum der Arbeit identifiziert.

Präsentismus

Mit Präsentismus bezeichnen Arbeitspsychologie und Arbeitsmedizin das Verhalten von ArbeitnehmerInnen, die trotz Krankheit am Arbeitsplatz sind. Beim Präsentismus verordnen sich die ArbeitnehmerInnen selbst Anwesenheitspflicht – oft aus Angst um den Arbeitsplatz oder weil sie sich dazu verpflichtet fühlen. Präsentismus ist in mehrfacher Hinsicht nicht wünschenswert: Wenn ArbeitnehmerInnen trotz Krankheit arbeiten, gefährden sie ihre KollegInnen und schaden sie ihrer eigenen Gesundheit – Krankheiten werden „verschleppt“ und auch die Unfallgefahr steigt. Quelle: ÖGB

Ein weiteres großes Thema, mit dem wir uns beschäftigen, ist das Thema Rollenkonflikte und Verantwortungsverschiebungen. Agiles Arbeiten und holokratisch organisierte Unternehmen bringen neue Anforderungen mit sich, neues Selbstverständnis und neue Führungsprinzipien. Das schließt wiederum den Kreis zum Trendthema „gesunde Führung“, der auch für die Beschäftigten von großer Wichtigkeit ist, wie wir dem BGM-Beschäftigtenbarometer entnehmen können. Lediglich 45 Prozent der Befragten denken, dass die Zufriedenheit der Angestellten für ihre Führungskraft einen hohen Stellenwert hat. Handlungsbedarf scheint es auch in Hinsicht darauf zu geben, wie Vorgesetzte Konflikte lösen: Nur jeder Zweite befand das Konfliktmanagement seiner Vorgesetzten für gut.

Das sind aus unserer Sicht die großen Themen im BGM, die Organisationen und Beschäftigte angehen müssen.

Noch kurz zum digitalen BGF – mehr kurzfristiger Hype oder nachhaltig?

In 13,5 Prozent der Organisationen ist die digitale BGF bereits Realität – dazu zählen vor allem Organisationen mit hohem BGM-Budget. Weitere 14 Prozent der Organisationen planen entsprechende Angebote. Gesundheitsportale und Online-Coachings stehen dabei im Fokus. Die Nutzung von Apps, Wearables und Trackern gehören auch dazu, sind aber weniger stark nachgefragt.

Bei all dem gibt es natürlich auch die Gefahr von Aktionismus. Die BGF-Strategie muss zum digitalen Tool passen. Wir empfehlen eine hybride Nutzung, ergänzt um aufsuchende Maßnahmen. Es gilt nicht nur das Verhalten des Einzelnen, sondern auch die Verhältnisse insgesamt in den Blick zu nehmen.

Wir haben die Rückmeldung erhalten, dass die Menschen ein hybrides BGF bevorzugen, sie wollen für Maßnahmen auch vor Ort sein.

Wie kann BGM in der Zukunft psychischen Belastungen begegnen?

Wir sprechen von psychosozialen Belastungen, da die Beanspruchung immer eine soziale Komponente hat.

Die Einwirkungen gerade durch die Pandemie auf unsere Psyche sind klar: Digitale Ermüdung, die schwierige Vereinbarungsthematik, Anforderungen durch Homeschooling und Kinderbetreuung, Ablenkungen im Home-Office, wenig soziale Kontakte, Beanspruchung durch Selbstorganisation und Disziplin, fragliche Ergonomie im Home-Office: All das ist anspruchsvoll. Wie wir wissen, haben Eltern im Lockdown die höchsten Belastungen erfahren.

Wichtig in Zukunft wird sein, wie Home-Office ausgestaltet sein kann, welche gesetzliche Regelungen gibt es und welche brauchen wir? Auch hier schließt sich wieder der Kreis zu dem Führungsthema. Alle diese Aspekte bergen Risiken, aber natürlich auch Chancen.

Vielen Dank!

Das IFBG ist 2013 aus einem Zusammenschluss von Wissenschaftlern der Universitäten Konstanz, München (TU) und Karlsruhe (KIT) entstanden. Heute zählt das IFBG zu den führenden BGM-Beratungsinstitutionen Deutschlands. Neben Mitarbeiterbefragungen und psychischen Gefährdungsbeurteilungen führt das IFBG auch innovative Gesundheitsmaßnahmen in Unternehmen durch, v. a. in den Bereichen Schlaf, Stress, Ernährung und digitale Balance.

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