Warum also ist es plötzlich so wichtig, wie man mit Teams umgeht, die eine große Altersspanne aufweisen? Der Knackpunkt ist der demografische Wandel sowie der Fachkräftemangel. Unternehmen sollten die Besonderheiten der verschiedenene Generationen berücksichtigen, wenn sie Mitarbeiterteams in ihren Reihen haben wollen, die mit ihrem großen Altersgefälle produktiv und leistungsstark sind.

War es nicht schon immer so? Die Älteren finden die jüngere Generation ungehobelt, ungezogen und mit ihren neuen Flausen im Kopf nicht ganz zurechnungsfähig. Die Jungen wollen sich abgrenzen von den „alten Spießern“, alles anders machen und fühlen sich unverstanden. Warum also ist es plötzlich so wichtig, wie man mit Teams umgeht, die eine große Altersspanne aufweisen?

Der Knackpunkt ist der demografische Wandel, der Fachkräftemangel und der „war for talents“, also der Wettbewerb um motivierte und talentierte Mitarbeiter. Außerdem zeigen sich in diesem Generationenkonflikt ein paar Besonderheiten, die Unternehmen berücksichtigen sollten, wenn sie um die jungen „High-Potentials“ werben wollen bzw. wenn sie Mitarbeiterteams in ihren Reihen haben wollen, die mit ihrem großen Altersgefälle produktiv und leistungsstark sind.

Ein Beispiel aus der Praxis

Doch wie sieht die Situation derzeit in vielen Unternehmen aus? Vielleicht ähnlich dem Beispiel von Herrn P., einem Senior Manager Ende Fünfzig, dem ein Team von 15 Ingenieuren und Ingenieurinnen untersteht, von denen die meisten 25-30 Jahre jünger sind als er selbst. Herr P. ist es unverständlich – noch nie hatte er eine derart hohe Fluktuationsrate erlebt wie in den letzten fünf Jahren. Selbst die Geschäftsführung schaltete sich schon ein. Er selbst hatte das Gefühl, keinen wirklichen Draht zu seinen Mitarbeitern zu haben. In Besprechungen kamen immer wieder kritische Fragen zur Unternehmensstrategie und den daraus folgenden Anweisungen. Dies hatte Herr P. in seiner langjährigen Laufbahn als Führungskraft so noch nicht erlebt und empfand diese Diskussionen als müßig und als Zeitverschwendung. „Was soll das? Die Geschäftsführung hat entschieden, also setzen wir das um. Die Frage, ob uns das gefällt oder nicht, stellt sich gar nicht. Diese Zeit für Diskussionen fehlt uns hinterher in der Arbeit. Überhaupt wollen die Jungen immer reden – über alles und nichts. Und hinterher kommen dann wieder die Klagen, dass zu wenig Zeit für zu viel Arbeit da ist. Und Tugenden wie Pflicht und Verantwortung sind auch nicht wirklich ausgeprägt. Früher war da immer jemand, der auch Ambitionen auf eine Führungsrolle hatte - aber heute? Denen ist es wichtiger, ihre Freizeit neben der Arbeit noch organisiert zu bekommen!“ So beklagte sich Herr P. bei einem langjährigen Kollegen aus dem Führungskreis.

Auf der anderen Seite waren die jungen Ingenieure und Ingenieurinnen wie z.B. Frau D. (27 Jahre), die sich beklagte, dass sie nicht eingebunden würde in Entscheidungen, die sie alle betreffen. Und das, obwohl sie und ihre Kollegen diejenigen seien, die als Experten die Erfahrung in der täglichen Arbeit machen und wissen, wo es hakt und was helfen würde. „Außerdem habe ich überhaupt keine Orientierung, was mein Chef von meiner Arbeit hält, weder Lob noch Kritik, keine Vorschläge, was ich anders machen soll und auch nie die Frage, wo ich denn beruflich eigentlich noch hin möchte.“

Die Welten der Werte

Was war passiert? Dieser Konflikt ist quasi beispielhaft dafür, was passiert, wenn die Welten der Werte von Generationen aufeinander prallen. So ist Herr P. noch geprägt von einem patriarchalen Führungsstil, in dem man sich als Mitarbeiter dem unterordnet, was man vorfindet und in dem man als Mitarbeiter Entscheidungen nur für sich im stillen Kämmerlein hinterfragt, diese Kritik aber nicht öffentlich adressiert. Man hatte auch nicht die Erwartung, dass die Führungsebene ein Interesse an der persönlichen Meinung hat bzw. den einfachen Mitarbeiter in die Entscheidung miteinbinden möchte. Man strebte danach, aufzusteigen, selbst in die Führungsebene zu kommen. Für die Kinder der Nachkriegszeit stand der monetäre Erfolg über vielem anderen und jugendliche Ideale wurden dem untergeordnet.

Und die Jungen? Sind heute anders sozialisiert und passen sich diesen vorgegebenen Werten nicht an. Aber die Unternehmen brauchen sie. Im Jahr 2015 hat die Kienbaumstudie Werte und Ideen dieser Generation erforscht. Die Studie beschränkt sich in ihrer Untersuchung ausschließlich auf Hochschulabsolventen, weil das diejenigen sind, um die der Arbeitsmarkt am meisten buhlt und die als Führungskräfte von morgen die Unternehmen prägen und die Geschicke leiten werden. Und hier zeigen sich ein paar Eigenschaften der Generation Y, die den vorherigen Generationen, der Generation X (Jahrgänge 1965-1980) und den Babyboomern (Jahrgänge 1946 – 1964) fremd sind.

Studienergebnisse

Einige für Unternehmen wichtige Punkte finden sich in dieser Studie:

Kommunikation und Feedback
Beständige Beziehungen, Familie, Freunde und vor allem harmonische Beziehungen haben einen sehr hohen Stellenwert. Dadurch besteht ein sehr ausgeprägtes Bedürfnis nach Kommunikation und vor allem nach Feedback, um sich dieser Beziehungen immer wieder zu versichern und sie zu festigen. Betrachtet man die Welt, in der diese junge Generation groß geworden ist, ist das auch verständlich. Die Familiensituationen sind unsicherer, denn durch die Freiheitskämpfe ihrer Elterngeneration (der Babyboomer und der Generation X) bleiben Familienstrukturen nicht um alles in der Welt bestehen und dysfunktionale Beziehungen werden beendet – mit allen Konsequenzen der Erschütterung für die Kinder. Als Kinder erlebten sie zudem den Angriff auf das World Trade Centre, das die ganze Welt, vor allem auch die ihrer Eltern verunsicherte. Die Finanzkrise und die dauerhafte mediale Präsenz der Kriege in dieser Welt taten das übrige. Außerdem lebten sie scheinbar in der Welt der unbegrenzten Möglichkeiten, was dazu führt, dass Bestehendes unaufhörlich hinterfragt wurde, was nicht zur Stabilisierung beitrug. Das Bedürfnis nach Sicherheit in dieser unsicheren Welt zeigt sich dann eben darin, dass Beziehungen in den Mittelpunkt rücken – sei es das harmonische Arbeitsteam, Freunde, Familie. Durch Kommunikation und Feedback versichert man sich dieser Stabilität. Für die Babyboomer und die Angehörigen der Generation X, die sich die Freiheit aus den „verkrusteten Traditionen“ erkämpft haben, wirkt das oft befremdlich. Was Führungskräfte daraus lernen sollten, ist die Wichtigkeit von Feedback und der Stellenwert von Kommunikation im Umgang mit der Generation Y.

Dabei gilt es auf alle Fälle ermüdende Besprechungsrunden zu vermeiden, bei „denen alles gesagt ist, aber noch nicht von jedem“. Die Generation Y ist mit der digitalen Welt und ihrem hohen Tempo groß geworden und ist dadurch schnell ermüdbar. Kommunikation heißt wirklich Inhalte zu besprechen, knackig auf den Punkt zu kommen - wertschätzend und auf Augenhöhe mit einem echten Interesse an der Persönlichkeit gegenüber.

Sinnhaftigkeit

Die Sinnhaftigkeit der Arbeit ist sehr bedeutsam und ist oft wichtiger als Statussymbole und materielle Anreize. Welche Auswirkung hat meine Arbeit auf das große Ganze im Unternehmen? Diese Frage treibt die Jungen um und Führungskräfte tun gut daran, hier für Transparenz zu sorgen. Diese Einblicke und Ausblicke sind langfristig motivierender als Anreize wie Statussymbole oder der Aufstieg in eine Führungsrolle.

Weiterentwicklung

Persönliche Weiterentwicklung ist wichtig, das Bedürfnis, seine Potenziale entfalten zu können ist groß. Die Generation Y ist ehrgeizig – denn sie möchte ihre Ideale verwirklichen, ihre Potenziale ausschöpfen und über sich hinauswachsen. Hier geht es eben nicht in erster Linie um einen monetären Anreiz. Diese Generation hat die Fokussierung ihrer Eltern darauf, dass sie als Kinder sich und ihre Talente und Wünsche verwirklichen können, erlebt. Dieses Bedürfnis nach Verwirklichung besteht nun fort und reicht bis ins Berufsleben. Es besteht hier also auch die Möglichkeit, eine große Motivation zu entfachen, wenn diesem Bedürfnis Rechnung getragen wird.
 
Fehlende Führungsambitionen?

Die Millenials sind nicht sehr wettbewerbsorientiert und haben kein wirkliches Interesse daran, Einfluss auf andere auszuüben. Es geht mehr um die Verwirklichung von eigenen Ideen oder auch Potenzialen. Dies erklärt auch, warum nur wenige der Jungen wirklich Ambitionen auf eine Führungsrolle haben. Führung wird von dieser Generation in sehr flachen Hierarchien ausgeübt. Hier wird ein bedeutender Wandel auf die Unternehmen zukommen, wenn die älteren Generationen die Unternehmen verlassen haben werden. Unternehmen werden sich neu strukturieren müssen und die Führungskultur wird eine völlig andere sein.
 
Gesundheit und Balance

Die Balance im Leben hat eine hohe Bedeutung. Die Gesundheit und die eigene innere Balance haben Priorität vor der Karriere. Diese Tatsache ist für viele aus den älteren Generationen nicht nachvollziehbar und die Jungen werden oft als faul und zu wenig motiviert verurteilt. Dies stimmt so nicht, denn vielleicht sind die Jungen den Älteren hier ein ganzes Stück voraus. Sprüche wie: „Da reden die mit 25 Jahren schon von der Work-Life-Balance und haben noch nicht mal richtig gearbeitet“ zeigen natürlich zum einen, dass diese Haltung in der älteren Generation undenkbar war. Möglicherweise schwingt aber auch ein wenig Wehmut mit, es sich selbst nicht zugestanden zu haben, als man jung war. Stattdessen haben viele Väter der älteren Generationen das Familienleben hinten angestellt, um für materielle Sicherheit zu sorgen. Aus oben beschriebenen Gründen stößt diese Option bei vielen Jungen aber auf Widerstand. Zum Wohle der Familien und zum Wohle der eigenen Gesundheit. Die Beschäftigung mit der eigenen Gesundheit ist eine Frage, die sich viele aus der Generation X oder aus der Generation der Babyboomer in diesem jungen Alter noch nicht gestellt haben, wenn sie nicht durch Krankheit dazu gezwungen wurden. Präventiv für die eigene Gesundheit zu sorgen ist ein Novum dieser jungen Generation und sollte von Unternehmen ernst genommen werden.

Und die Werte der Babyboomer?

Im Gegensatz zu den in der Studie beschriebenen Werten steht die Wertewelt der Babyboomer: Sie erlebten als Kinder des Wirtschaftswunders, wie wichtig materielle Sicherheit empfunden wurde und dass Erfolg automatisch mit Durchsetzungskraft und einer Führungsposition verbunden war. Monetäre Entwicklung und Aufstiegschancen standen über der Sinnhaftigkeit der Arbeit oder der inneren Balance.

Die Babyboomer und die Generation X führten auch einen Generationenkonflikt mit der Generation ihrer Eltern. Dieser spielte sich weitgehend in der Musik, der Mode, den Umgangsformen oder persönlichen Themen wie Ehe, Sex und einer Befreiung der strengen „verkrusteten“ gesellschaftlichen Normen ab. Die Definition von Erfolg und die Werte in der Arbeitswelt waren davon eher unberührt. Bei den Generationenkonflikten der Gegenwart ist das anders – die Unterschiede und auch oft das gegenseitige Unverständnis prallen in der Arbeitswelt aufeinander. Deshalb sind Unternehmen gefordert, sich des Themas anzunehmen und Konflikte wie den von Herrn P. mit seinen Mitarbeitern zu lösen. Aber wie?

Lösungen

Miteinander reden, voneinander lernen

Wir alle leben in unserer individuellen Wertewelt und sehen die Welt durch unsere Brille. Nun haben die verschiedenen Generationen ihre jeweiligen Brillen auf und verstehen überhaupt nicht, wieso die jeweils anderen sich so verhalten, wie sie es tun. Daher sind Austausch und gegenseitiges Verständnis essentiell. Rücksichtnahme kann nur dort entstehen, wo man versteht, was für Bedürfnisse der jeweils andere hat. Insbesondere in Teams, in denen eine große Altersdiversität herrscht, sind Führungskräfte gut beraten, Austausch zu fördern, um Generationenkonflikte zu vermeiden. Hierzu eignen sich in Teamworkshops Formate, in denen man sich die gegenseitige Welt zeigt, in denen man auch spiegelt, wie man glaubt, dass die anderen einen sehen. Dies zeigt Vorurteile auf und hilft, sie auch abzubauen und gegenseitiges Verständnis zu erlangen. Mit der Achtung der jeweils anderen Welt wächst auch die Bereitschaft, voneinander zu lernen und sich gegenseitig zu unterstützen.

Feedbackkultur pflegen

Feedback ist für die Generation Y sehr wichtig. Feedback bedeutet Wertschätzung, es bedeutet ernst genommen zu werden und stabilisiert Beziehungen. Feedback erteilen will gelernt sein – es bedeutet weder, nur noch zu loben noch eine barsche Auflistung aller Fehler. Es heißt vielmehr, das Gegenüber zu respektieren, Interesse zu zeigen und ein paar Regeln zu befolgen: Ich-Botschaften senden, Wünsche und Erwartungen klar formulieren, sich auf Wesentliches beschränken und auch Kritik in etwas Positives „verpacken“. Idealerweise kann man auch den Nutzen, der sich hinter der Erwartung verbirgt, kommunizieren. Führungskräfte sollten eine regelmäßige Feedbackrunde etablieren.

Sinnhaftigkeit zeigen

Bei der Formulierung von Erwartungen im Feedbackgespräch lässt sich auch deutlich machen, welchen Platz die Arbeit des betreffenden Mitarbeiters im Gesamten hat. Auch die Formulierung des Nutzens hinter der Erwartung trägt dazu bei. Wer weiß, was aus seiner Arbeit entsteht und wofür er etwas leistet, ist deutlich motivierter, als jemand, der losgelöst vom Gesamtkontext vor sich hin arbeitet. Dies mag nach viel Aufwand klingen. Der Mehrwert, der durch die gestiegene Motivation des Mitarbeiters entsteht, rechnet diesen Gesprächsaufwand auf alle Fälle auf, zumal die Gespräche kurz und knapp sein dürfen. 

Weiterbildung fördern

Wer junge Menschen im Unternehmen halten möchte, muss ihnen die Möglichkeit zu Weiterbildung geben. Dies sollte aber nicht nur den Jungen vorbehalten sein. In vielen Unternehmen klagen auch die älteren Mitarbeiter darüber, dass sie keine Weiterbildungsmaßnahmen mehr besuchen könnten und es diese Angebote nur für die jungen Mitarbeiter gäbe. In Zeiten des demographischen Wandels tun Unternehmen aber gut daran, allen Mitarbeitern den Zugang zu Weiterbildung zu ermöglichen. Außerdem schweißt gemeinsames Lernen zusammen und verstärkt die Bindung im Team über die Generationen hinweg.

Ressourcenorientiert planen

Stärken und Schwächen im Team können bereichern. Natürlich birgt die Tatsache, dass es in einem Team Stärken und Schwächen von Einzelnen gibt, immer auch ein Konfliktpotenzial. Es ermöglicht aber auch, durch eine den Ressourcen angepasste Planung die Stärken zu bündeln und dabei die Schwächen zu kompensieren. Teams können sich außerdem selbst ressourcenorientiert organisieren, wenn gegenseitiger Respekt und Rücksichtnahme gewachsen sind.

Gemeinsamen Kodex finden

In einem Prozess des gegenseitigen Verständnisses und des Respekts kann ein gemeinsamer Kodex entstehen. Dies kann in Form einer Vereinbarung geschehen: Wie können wir uns unterstützen? Wer kann welche Stärken einbringen? Wie wollen wir kommunizieren? Welche Rituale können wir einführen, die uns helfen?

Was hat Herrn P. geholfen?

Im Falle von Herrn P. und seinem Team ging es zunächst um ein gegenseitiges Verständnis. Herr P. konnte im Laufe dieses Prozesses die Bedürfnisse seines Teams, in die Entscheidungen eingebunden zu werden, nachvollziehen und es gelang ihm Schritt für Schritt, dem Team auch mehr Eigenverantwortung zu lassen. Damit stieg die Motivation und nach einiger Zeit trugen sich auch immer weniger Mitarbeiter mit Wechselabsichten. Herr P. erkannte nach einer ganzen Weile: „Für mich bedeutet es auch eine große Entlastung, wenn das Team eigenverantwortlicher arbeitet. Ich hätte nie gedacht, dass die Mitarbeiter immer engagierter werden, je mehr Freiräume sie bekommen. Mittlerweile haben wir auch die Anwesenheitszeiten flexibler gestaltet und ich merke, wie froh und dankbar die Mitarbeiter sind. Es ist jetzt auch möglich, zwischendurch mal nach Hause zu fahren und dann dafür beispielsweise abends von zu Hause aus die Arbeit fertig zu machen. Dies ist besonders für die jungen Eltern interessant. Ich hätte nie gedacht, dass das klappen kann, aber es funktioniert einwandfrei. Neulich sagte mir eine junge Mitarbeiterin, dass sie mittlerweile beneidet würde um ihren Arbeitsplatz, vorher hatte sie sich immer nur bei Freunden darüber beklagt, wie es hier läuft.

Als ich in dem Alter war, hätte das nicht geklappt, wir hätten das nicht so geregelt und vielleicht auch gar nicht gewollt. Aber mit den Jungen ist das wirklich prima so und das Klima ist jetzt ein ganz anderes.“

Fazit

Es lohnt sich – es lohnt sich, das Bewusstsein für dieses Thema zu schärfen und ihm Aufmerksamkeit und Zeit zu schenken. Die jungen Talente werden gebraucht und viele Unternehmen haben schon jetzt mit der Nachfolge ihrer Führungsriege Schwierigkeiten. Und es ist immer wieder berührend zu erleben, wie Teams, die von Distanz und gegenseitigem Unverständnis geprägt waren, sich zu einem Höchstleitungsteam entwickeln, das mit Respekt, Rücksicht und schlauer Ressourcenplanung über sich hinauswächst.

Die Autorin

Anja Wilhelm ist Beraterin, Business-Trainerin und Business-Coach im Betrieblichen Gesundheitsmanagement und in der Führungskräfteentwicklung. Sie ist außerdem als Lehrtrainerin tätig und hat zusammen mit Christa Mesnaric eine Ausbildung zum/r BGM-Berater/in entwickelt.