Klaus-Peter Stiefel, Wissenschaftler am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, berichtet im Gespräch mit der ESV-Redaktion Arbeitsschutz aus deren Forschung zu den Herausforderungen neuer Arbeitswelten im Prozess der digitalen Transformation.

 
Sie forschen im Verbundprojekt Office 21® –  was genau erforschen Sie hier?

Stiefel: Office 21 ist ein Verbundforschungsprojekt, das heißt, eine Anzahl von Unternehmen beauftragt uns in jeder Forschungsphase, zukunftsweisende Themenstellungen rund um die Thematik Wandel der Arbeit, der Büroarbeit und von Arbeitsumgebungen wissenschaftlich zu durchleuchten. Die Unternehmen sind dabei an Fragen interessiert, wie sie angesichts des Wandels ihrer Geschäftsfelder die Wissensarbeit so gestalten können, dass sie ihre Agilität und Attraktivität verbessern. Weiterhin besteht unsere Aufgabe darin, wichtige Zukunftstrends frühzeitig aufzuzeigen und zu behandeln. Die Schwerpunktthemen, die wir dabei behandeln, sind sehr vielfältig: von Fragen der Gebäude, der Bürogestaltung, -einrichtung und -strukturen über Arbeitsmittel, Digitalisierung mit allen damit verbundenen Aspekten bis hin zum mobilen Arbeiten, Home-Office und der Arbeit im Coworking Space. Über unsere eigentliche Forschungsarbeit hinaus profitieren die Unternehmen natürlich auch davon, sich im Verbund zu vernetzen.

Sie haben einen Forecast 2025 zu neuen Arbeitswelten gewagt. Was ändert sich nach Ihrer Einschätzung zu heute – so viel Zeit liegt ja nicht dazwischen?

Stiefel: Den Forecast 2025 haben Kollegen ja bereits im Jahr 2012 im Rahmen von „Arbeitswelten 4.0“ veröffentlicht. Damals wurden in einer Delphi-Studie Experten zur zukünftigen Arbeitswelt befragt. Als wichtige Ergebnisse sind hervorzuheben, dass zum Beispiel flexible Arbeitsformen deutlich an Gewicht gewinnen werden – eine Entwicklung, die schon heute deutlich wahrnehmbar ist. Das bezieht sich natürlich sowohl auf Arbeitszeit und Arbeitsort – längst können wir heute prinzipiell arbeiten, wann und wo wir wollen. Ebenfalls bestätigen würde ich die Forecast-These, dass sich eine sichtbar gelebte Work-Life-Balance zum Statussymbol entwickelt, auch das ist bereits heute zu beobachten. Die schon damals verhalten eingeschätzte These nach „Smart Rooms“, welche sich sensorgesteuert auf alle möglichen Arbeitssituationen oder gar Stimmungen einstellen und daraufhin Raumklima, Beleuchtung und alle möglichen Dinge individuell auf den Benutzer justieren, würde ich hingegen heute noch zurückhaltender beurteilen. Dies wird noch eine ganze Zeit dauern.

Was sind denn aus Ihrer Sicht positive bzw. negative Folgen neuer Arbeitsumgebungen?

Stiefel: Das lässt sich nicht allgemein gültig beantworten. Klar ist, dass die meisten Veränderungen sowohl positive als auch negative Potenziale haben. Bleiben wir bei dem Merkmal der räumlichen und zeitlichen Flexibilität der Arbeit: Positiv kann sein, dass dies als zusätzliche Freiheit empfunden wird, wodurch sich neue Potenziale in der persönlichen Lebensgestaltung ergeben können. Auf der Negativ-Seite sehe ich beispielsweise die Möglichkeit, dass vor lauter Flexibilisierung ein ungestörtes Privatleben schon fast gar nicht mehr stattfindet. Dies ist ungefähr die Spannweite der Möglichkeiten, es kommt nun darauf an, das Beste daraus zu machen und die negativen Effekte zu vermeiden.

In Ihren Forschungsszenarien erforschen Sie in erster Linie die Transformation der Arbeitswelt von Wissensarbeitern und die Voraussetzungen von Innovation. Haben Sie daraus abgeleitet einen Appell an die Betriebe/Politik/Sozialpartner?

Stiefel: Wir stehen in einer Phase umwälzender Innovationen. Eine weitere Welle der Digitalisierung, künstliche Intelligenz, Elektromobilität, Energiewende, um nur ein paar Beispiele herauszugreifen. Daher suchen Unternehmen dringend nach Möglichkeiten, ihre Innovationsfähigkeit und Innovationsgeschwindigkeit zu verbessern. Diese Problematik wird noch verschärft durch die Tatsache, dass es mit „normalen“, evolutionären Innovationen nicht getan ist, vielmehr werden grundlegende, radikale wenn nicht sogar disruptive Innovationen benötigt, um auf Dauer bestehen zu können.

Vor diesem Hintergrund suchen Unternehmen intensiv nach Möglichkeiten, ihren Blick zu erweitern, um grundsätzlich Neues auszudenken bzw. wahrzunehmen. Wir haben in den vergangenen Jahren drei Studien verfasst, die allesamt auf diese Problematik abzielen: In „Faszination Coworking“ gingen wir 2014 auf den kreativen Spirit und auch schon auf mögliche Potenziale dieser Arbeitsform für Unternehmen ein. 2017 befragten wir dann in einer empirischen Studie Unternehmen, wie sie die Potenziale von „Corporate Coworking“ für ihre Innovationsfähigkeit einschätzen. Die Bewertung war eindeutig: erstens ist Corporate Coworking ein starker Innovationstreiber und zweitens sehen die meisten in dieser Arbeitsform ein Zukunftsmodell für ihr eigenes Unternehmen. In unserer aktuellen Studie „Corporate Innovation Labs“ gehen wir vertieft auf dieses dem Coworking wesensverwandte Format ein. Albert Einstein soll einmal gesagt haben: „Wenn eine Idee am Anfang nicht absurd klingt, dann gibt es keine Hoffnung für sie.“ Auch wenn dieses Zitat selbst zunächst absurd klingt, erkennen Unternehmen, dass sie tatsächlich grundlegend neue Wege beschreiten müssen, um dem enormen Innovationsbedarf unserer Zeit genügen zu können. Daher lautet mein erster Appell an die Unternehmen: haben Sie den Mut, Absurdes zu wagen! Denn auf ausgetretenen Pfaden werden Sie kaum neue Wege finden.

Dieses grundlegend Neue beschränkt sich allerdings nicht auf Innovationen, es betrifft auch die Unternehmen als solche. Viele Unternehmen, die sich ernsthaft mit Innovationslaboren auseinandersetzen, versuchen nicht nur, ihre Innovationen zu verbessern, sondern ebenso die Kultur ihres gesamten Unternehmens. Respekt und gegenseitige Wertschätzung, eine ernsthafte, konstruktive Auseinandersetzung mit neuen Ideen, ja sogar eine „Fehlerkultur“ wurde häufig in unseren Interviews angesprochen. Solche Unternehmen haben den Weg für grundsätzlich Neues bereits ein Stück geöffnet, weil sie damit selbst dem absurd Klingenden eine Chance geben. Freilich gehört zu einer Fehlerkultur auch der Grundsatz „Fail fast, fail cheap“ – Dinge, die sich nach einer ernsthaften Auseinandersetzung als nicht zukunftsträchtig erweisen, sollten tatsächlich schnell verworfen werden. Ebenso gehört aber zur Fehlerkultur, dass unbrauchbare Ansätze nicht schlechtgeredet, sondern noch immer als wertvolle Erfahrung geschätzt werden. Kooperation und Kollaboration anstatt Konkurrenz sollten auch innerhalb von Unternehmen als selbstverständlich angesehen und gelebt werden.

Solche kulturellen Neuausrichtungen bringen umfassende Veränderungen mit sich. Aufgrund deren Notwendigkeit für das Überleben der Unternehmen sollten sie aber im Grundsatz zugelassen werden. Hierauf zielt mein zweiter Appell, und zwar an Unternehmen, Sozialpartner und auch die Politik: lassen Sie diesen Wandel zu, diskutieren Sie ihn intensiv, aber konstruktiv.

Vielen Dank!

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