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Eine eindeutige Definition des Begriffs Change-Management über alle Fachdisziplinen hinweg gibt es derzeit nicht. In erster Linie wird darunter die Führung von Veränderungsprozessen im Unternehmen oder die Gestaltung von Wandel verstanden. Diese Veränderungen in Unternehmen sind nicht per se als negativ einzustufen, sie treffen jedoch aufgrund bisher gemachter Erfahrungen nur selten auf die ungeteilte Zustimmung der Beschäftigten, sie sind vielmehr von Unsicherheiten oder gar Ablehnung begleitet. In Berichten von Beratern dominiert die Einschätzung, dass ein Großteil der Change-Projekte scheitert, weil Erfahrungswissen, soziale Kompetenz, Partizipation oder der Einsatz von Prozessteams als wichtige Komponenten für erfolgreiche Veränderungsprozesse vernachlässigt werden.
Rekordniveau bei psychischen Erkrankungen
Zeitgleich hat mittlerweile die Zahl der psychischen und psychosozialen Erkrankungen in der Arbeitswelt ein „Rekordniveau“ erreicht. Psychosoziale Gefährdungsfaktoren wie Angst vor Arbeitsplatzverlust, permanenter Leistungsdruck oder unzureichende Entscheidungsspielräume gewinnen für die Beschäftigten zunehmend an Gewicht und stehen im Widerspruch zu den Erfordernissen, die Innovations- und Beschäftigungsfähigkeit von MitarbeiterInnen zu erhalten bzw. zu erhöhen.
Die menschengerechte Gestaltung von Restrukturierungsprozessen stellt eine große Herausforderung für die beteiligten betrieblichen Akteure sowie für das Bewältigungshandeln der Beschäftigten dar. Gleichzeitig sehen sich die Arbeitswissenschaften aufgrund der aktuellen „Unübersichtlichkeit“ der Arbeitsverhältnisse vor die Aufgabe gestellt, problemangemessene Modelle interdisziplinärer Kooperation zu entwickeln, Forschungslücken zu identifizieren und humane Gestaltungsansätze zu produzieren. Den BetriebsrätInnen und den betrieblichen „UmsetzerInnen“ der unteren und mittleren Führungsebene kommt dabei eine zentrale Rolle zu – geeignete Handlungshilfen sind allerdings Mangelware.
In der Konzeptionsphase des Change Projektes wurde ein grundlagentheoretisches „Problemszenario“ erstellt, dessen Leitfragen sich an den Bewältigungsszenarien zwischen Restrukturierung und psychosozialen Belastungen und Risiken orientierten. Interviews mit Praktikern (Interessenvertretung und Führungskräfte) zu diesen Fragestellungen sowie eine Auswertung von aktuellen quantitativen Studien und Gesundheitsberichten ergänzten die Befunde. Im Sinne einer interdisziplinären Kooperation nach dem Kooperations-Kontakt-Typus (Voigt 010; Peter 2011) bildeten in einem zweiten Schritt vier Institute unterschiedlicher Fachdisziplinen (artec Bremen, ISF München, iai Bochum, Institut für Arbeitswissenschaft Kassel) eigene Arbeitsgruppen. Anschließend wurden die disziplinären Herangehensweisen zur menschengerechten Arbeitsgestaltung am Beispiel von Restrukturierungsprozessen schrittweise abgeglichen und schließlich konstruktiv unter einem gemeinsamen Leitbild zur Orientierung für Gestaltungen zusammengeführt.
Im Zentrum der Transferinstrumente steht die Handlungshilfe „Mitarbeiterorientiertes Change-Management“ für „UmsetzerInnen“ und Interessenvertretungen zur niedrigschwelligen betrieblichen Sensibilisierung, gestufter Information und Prozessbegleitung mit praxistauglichen Arbeitsgestaltungsvorschlägen. Die Handlungshilfe soll Führungskräfte und Betriebs- oder PersonalrätInnen dabei unterstützen, eine vorausschauende Perspektive einzunehmen: Das Thema Gesundheit muss so in betriebliche Strukturen integriert sein, dass es auch an dynamische Veränderungen und neue Herausforderungen angepasst werden kann.
Was erhält die Beschäftigten im Change gesund?
Der Zusammenhang von (permanenten) Change-Prozessen und Gesundheit/Krankheit gilt mittlerweile durch viele Studien als belegt. Durch die richtige Gestaltung von Veränderungsprozessen können negative Auswirkungen aufgefangen werden. Dies wird dann möglich, wenn sich der Blickwinkel nicht nur auf Gefährdungen und Belastungen richtet, sondern auch auf die Ressourcen, die gesundheitsfördernden Faktoren. In Anlehnung an das Konzept der Salutogenese des Gesundheitsforschers Antonovsky bedeutet das auf der betrieblichen Ebene:
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Der Autor Dipl. Sozwiss. Arno Georg ist Koordinator des Forschungsbereiches Arbeitspolitik und Gesundheit an der Sozialforschungsstelle Dortmund/TU Dortmund sowie Mitarbeiter des Dortmunder Forschungsbüro für Arbeit, Prävention und Politik (DOFAPP). |
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